조직에서의 편견을 극복하는 6 가지 방법

작성자
편집자
작성일
2021-12-17 14:00
조회
6471
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조직에서의 편견을 극복하는 6 가지 방법

조직에서 환영받고 공정한 문화를 주장하며 편견을 극복하는 데는 용기가 필요합니다. 그러나 용기만으로는 실제적인 변화를 가져올 수는
없습니다.
이러한 전략들은 당신에게 더 많은 기회를 줄 수 있습니다.
중요 참고사항: 이 아티클은 차별과 괴롭힘과 같은 불법적인 행동에 대한 대응은 다루지 않습니다. 무의식적인 편견과 이러한 불법적
행위의 경계가 항상 명확한 것은 아닙니다. 누군가의 행동이 이 선을 넘는 경우, 괴롭힘과 차별에 관한 회사의 정책을 검토하여 사건을
보고하거나 HR에 문의하여 자세한 내용을 확인하십시오.

1. 자신의 행동에서 공정성과 포용성을 모델링합니다.
대의명분을 지지하고 생각하는 것은 기분 좋은 일입니다. 나는 동맹에 가담하고 있습니다. 그러나 편견을 줄이는데 찬성한다고 해서 필요한 모든 일을 하고 있다고 생각하는 일반적인 사고의 함정에 주의하십시오. 일부 다양성 전문가들은 무의식적인 편견을 해결하기 위해 할 수 있는 가장 효과적인 방법은 다른 사람의 행동 변화에 집중하는 것이 아니라 자신의 변화에 더 집중하는 것이라고 제안합니다.
그렇다면 일을 하는 동안 편견이 발생하기 쉬운 행동을 방해하는데 더 주의를 기울일 수 있을까요? 프로젝트에 대한 의견을 말하도록
요청한 사람들, 회의에 초대하기로 선택한 사람들 또는 이메일을 보내는 방식을 재고할 수 있습니다.
다른 기술과 마찬가지로 편견을 파악하고 더 포용적이 되려면 지속적인 탐구와 연습이 필요합니다. 자신에게 적합한 전술이나 접근
방식을 찾으면 다른 사람과 공유하여 긍정적인 영향을 전파하십시오 (4 번 참조).

2. 편견의 대상이 된 사람들을 지지하고 배운다.
무의식적 편견의 교활하고 해로운 본성을 이해하는 가장 강력한 방법 중 하나는 알고 있는 사람들의 개인적이고 실제적인 경험을
듣는 것입니다. 당신이 물어본다면, 거의 모든 사람들에게 스토리가 있습니다. 우리는 업계 컨퍼런스에서 “부스 베이브”가 되어달라고
요청하던 한 여성으로부터 들었습니다. 비즈니스 개발 담당자가 이름을 Ta'Darrell에서 Darrell로 바꾼 후 이메일 피치에 대한 응답이
크게 증가했다고 합니다.
이러한 이야기를 듣는 것만으로는 문제가 해결되지는 않지만, 도움을 줄 수 있는 기회를 제공합니다 (예: “당신의 일에 대해 유감스럽게
생각합니다.”). 또한 자신과 다른 사람들 사이에서 주의해야 할 행동의 유형에 대한 인식을 높일 수 있습니다.
그리고 타겟 그룹의 사람들이 편견을 해결하는 방법을 가르쳐 주기를 기대하는 것은 불공평하지만, 때로는 전문 지식을 찾는 것이
합리적입니다. 예를 들어, 채용 과정의 일환으로 경험이 풍부한 매니저인 샤한 모히딘은 군 경력 후보자들을 모집했습니다. 일단 그는
군대 특유의 직책과 그가 알아채지 못한 경험들을 가진 이력서가 있으면 LinkedIn에 있는 퇴역 군인 단체와 퇴역 군인 동료들에게
도움을 요청했습니다. 그는 “죄송합니다. 저는 이 분야에 지식이 없어서 이력서를 읽는 데 도움이 필요합니다”라고 설명했습니다.

3. 다른 사람에 대한 편향 가능성이 있는 경우 사용할 수 있는 몇 가지 응답을 작성한다.
사람들을 편향된 사람으로 공개적으로 외치는 것은 그들의 행동을 바꾸도록 고무시키는 것보다 방어적이거나 배타적으로 될 가능성이
훨씬 높습니다. 보다 세밀하고 효과적인 접근 방식: 사람들에게 체면을 세울 기회를 주는 방식으로 의견이나 행동을 명확히 하거나
재고하도록 요청하십시오 (결국 대부분의 사람들은 편견을 가질 의도가 없습니다).
미리 도움이 될 만한 몇 가지 답변을 생각해보십시오. 그래서 아무 말도 하지 않거나 후회하는 말을 하지 않도록 하십시오. 좋은 방법으로
진정으로 호기심을 가지고 질문하는 것과 긍정적인 의도를 포함하여 자신의 경험을 공유하는 것입니다 (예:“당신이 그런 뜻으로 말한
것은 아니지만… ”).
상황에 따라 사용하거나 수정할 수 있는 몇 가지 예:
• “제가 잘 이해하기 힘듭니다. X의 의미는 무엇입니까?”
• “이것이 그 사람의 문제라고 생각합니까, 아니면 인식의 문제일 수도 있습니까? 아니면 우리가 모르는 또 다른 것이 있습니까?”
• “어떻게 그 결론에 도달했습니까?”
• “저는 그 사람과 그런 경험을 해본 적이 없습니다. 아마 거친 말보다 단언적인 것을 말씀하시는 건가요?”
• “당신이 이런 식으로 의도하지는 않았겠지만, 어떤 사람들에게는 당신의 의견이 모욕적이라 생각될 수도 있습니다.”
• “당신이 이런 식으로 의도하지는 않았겠지만, 어떤 사람들은 해당 캠페인의 이미지가 편향된 것으로 볼 수 있습니다. '의심스러운
변호사'라는 제목 아래 그림 속의 사람은 유색인종입니다. 그런 부정적인 인식을 피하기 위해 몇 가지 아이디어를 나눌 수 있을까요?”
• “그런 용어가 괜찮다는 사람도 있지만 저는 불편합니다. 대신 X를 사용할 수 있습니까?”

4. 다양성 마인드를 가진 동료들과 팀을 이루어 그룹 전략을 수립한다.
코러스는 단일 음색보다 강력합니다. 상황에 따라 다음을 수행할 수 있습니다:
팀 전술을 개발하여 조직 전체에 공유한다. 예를 들어, 회사에 편견을 줄이기 위한 강력한 채용 관행이 부족한 경우 팀이 채용할 때
(또는 매니저와 협력하여 채용할 것을 제안할 때) 자신만의 채용 방식을 만들어야 합니다. 매니저인 경우 팀 구성원을 참여시켜
새로운 역할의 핵심 역량과 후보 평가 시스템을 정의하거나 테스트 프로젝트의 심사 위원으로 활동하도록 합니다. 또는 동료들과
협력하여 다양한 후보군에 도달하는 구인 사이트나 다양한 후보 풀을 소싱할 수 있는 이벤트를 조사한 다음 이러한 리소스를 회사의
다른 채용 매니저와 공유할 수 있습니다.
회의에서 다른 사람들의 좋은 아이디어를 확장한다. 때로는 한 그룹이 개인의 좋은 아이디어를 간과하거나 공동 선택하지 못하게
하는 것만으로도 좋은 경청자일 때가 있습니다 (예: “미란다가 좋은 포인트를 제시합니다. 몇 분만 얘기해도 될까요?”). 다른
사람들에게 다양한 소스의 좋은 아이디어를 확장하는데 참여하도록 요청할 경우, 그룹에서는 가장 크고 강력한 목소리가 지배적인
모임 문화에서 적절한 공로를 부여한 최고의 아이디어로 전환할 수 있습니다.
팀원들과 전략적으로 협력하여 매니저에게 영향을 미친다. 이것은 조작적일 수 있지만 특히 건설적으로 접근할 때 도움이 될 수
있습니다. 한 직원은 때때로 성급하거나 잠재적으로 편향된 결정을 내리는 매니저에 대해 다음과 같이 말했습니다. “일대일 미팅과
팀 회의에서 매니저와의 문제에 대해 어떻게 이야기 할 것인지 조율하는 세 사람이 있습니다. 그가 일주일 동안 우리의 메시지를
충분히 듣고 나면 종종 우리의 권고를 받아들입니다.”

5. 조직의 다양성과 포용성의 중요성에 대해 매니저와 HR 부서에 문의한다.
고용의 다양성이 부족하거나 다양성과 포용성에 대한 명백한 무관심과 같은 시스템적인 병폐에 대해 한 사람이 할 수 있는 일은
무엇일까요? 만약 당신이 생각하는 것보다 훨씬 더 끈질기다면.
그것은 이 문제에 대해 이야기하고 다른 사람들도 같은 일을 하도록 격려하는 것으로 시작합니다. 특정 환경에서 발언하는 것은 정치적
위험이 따릅니다. 위험을 줄이고 성공 확률을 높이기 위해 신중하게 전투를 선택하고, 선의의 의도를 명확하게 하고, 다른 사람들과 팀을
구성하십시오.
시도할 아이디어:
조직에 참여 설문조사가 있는 경우 이를 사용하여 자세한 피드백을 제공한다. 특히 회사에서 소외감을 느낀다면 직원 설문조사를
냉소적으로 무시할 수 있습니다. 그러나 경영진과 쉽게 익명으로 의견을 공유할 수 있는 방법을 제공합니다. 여러 사람이 같은
문제를 언급하면 무시하기가 훨씬 더 어렵습니다.
조직의 이미지를 손상시킬 수 있는 플래그 메시지. '회사 소개' 페이지에 있는 사진은 비슷한 얼굴의 바다를 보여주거나, 마케팅
캠페인은 문화적 상징을 함께 선택할 위험을 무릅쓴다고 가정해 보겠습니다. 문제를 제기하려는 선의의 이유와 함께 관찰 결과를
상위 수준의 사람들과 공유할 가치가 있습니다 (예: “고객과 직원을 위해 회사가 포용성을 가치있게 한다는 것을 알리는 것이
중요합니다”). 당장은 아무것도 바뀌지 않더라도 다음 사람이 문제를 제기할 때 자라날 씨앗을 심는 것입니다.
다양성에 대한 통계 및 투명성에 대해 HR에 요청한다. 귀사에서는 인구 통계, 임금 또는 승진 격차에 관한 데이터를 수집하고
있습니까? 그렇지 않은 경우 HR에 시작하도록 제안하십시오. 그렇다면, 그 결과를 회사 전체에 공개하도록 요청하십시오. 연구
결과에 따르면 공개가 격차 감소로 이어진다고 합니다. 그리고 질문 이유를 공유하십시오 (예: “그렇게 하면 우리 모두는 우리가
잘 하고 있는 일에 자부심을 가질 수 있으며, 부족한 부분을 개선할 수 있는 능력을 갖출 수 있습니다”). 직원 만족도 설문조사
결과도 마찬가지입니다. “당신은 소속감을 느끼고 있습니까?” 조직에 포용적이고 건강한 문화가 있는지 또는 지원이 필요한 문화가
있는지를 측정할 수 있습니다. 직원 만족도 설문 문항에 포용성에 대한 질문이 없는 경우 HR 담당자에게 아이디어를 보낼 수
있습니다.
• 전용 리소스를 요청한다. 사람들의 선의와 여가 시간에만 전적으로 의존하는 다양성 이니셔티브나 문화위원회는 거의 성공하지
못합니다. 대신, 예산과 최소한 부분적으로라도 포용성에 전념하는 사람들이 필요합니다. 회사에 미약하지만 다양성 엔진이 있는
경우 소규모로 시작할 수 있습니다. 예를 들어, 경험이 풍부한 매니저인 샤한 모히딘은 다른 매니저들과 팀을 이루어 HR 부서를
교육할 다양성 컨설턴트를 고용하도록 회사를 설득했습니다. 그는 핵심은 임원들에게 다가 가서 그들의 지원을 확보하는 것이라고
말했습니다. 거기서부터 돈과 행동이 뒤따랐습니다.

6. 추가적인 편견이 생길 수 있으므로 과도하게 보상하지 않도록 주의한다.
포용성 문화를 형성하는데 더 많은 투자를 할수록 아이러니하게도 다음과 같은 새로운 편견의 함정에 더 취약해질 수 있습니다.
전문적이지 않은 친숙함을 가정한다. 다양성 이니셔티브에 참여하거나 다양한 친구가 있다고 해서 고정 관념에 따라 농담을 하거나
직장에서 특정 그룹 용어를 사용할 수 있는 것은 아닙니다. 편안함이 주어지면 완벽하게 괜찮아 보이는 것이 다른 사람의 눈에
편견과 상처를 줄 수 있습니다.
•  동료 동맹자들과 대표성이 낮은 그룹의 사람들에게 저조한 성과나 행동에 대한  패스를 줍니다. 당신에게 가까이 있거나 당신의 사명에 맞는 사람들을 선호하기 쉽습니다. 하지만 이것은 공정하지도 않고 도움이 되지도 않습니다. 특히 당신이 더 쉬운 기준으로 동맹자들과 대표성이 낮은 그룹을 일관되게 판단하거나 그들에게 도움이 되는 비판적 피드백을 주는 것을 꺼린다면 더욱 그렇습니다.
편견에 과도하게 반응하는 행동. 의사결정이나 조치가 불공평해 보일 경우 편견의 결과일 수도 있지만, 그것은 또한 의사소통이
좋지 않거나 기대치가 잘못되었거나 당신에게 보이지 않는 다른 많은 요인이 있을 수도 있습니다. 확실하지 않은 경우 상황이 단순히
편견의 문제라는 결론으로 넘어가기 전에 상황에 대해 질문하십시오.

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한국리더십센터그룸의 무의식적 편견(Unconscious Bias): 잠재능력 발휘를 위한 바이어스의 이해™ 프로그램 소개

https://www.eklc.co.kr/eduinfo/unconscious-bias/
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